日前，由全國企業管理現代化創新成果審定委員會和中國企業聯合會管理現代化工作委員會共同對外發布了一份對國內外企業管理創新最新趨勢的跟蹤報告。報告全面闡述了在商業環境的穩定性、確定性、可預測性已經被變革性、不確定性、不可預測性所代替的同時，國內外企業在管理理念的指導下，順應時代變化進行了許多管理變革，它呈現出了八大趨勢，它們是：

 

一、由追求利潤最大化向追求企業可持續成長觀轉變。

 

研究表明，把利潤最大化作為管理的惟一主題，是造成企業過早夭折的重要根源之一。在產品、技術、知識等創新速度日益加快的今天，成長的可持續性已經成為現代企業所面臨的一個比管理效率更重要的課題。

 

堅持可持續成長管理觀，在管理中就會注重整體優化，講求系統管理，實行企業系統整體功能優化，注重依靠核心競爭力，不斷提高市場競爭優勢，注重夯實基礎管理，講求管理精細化、科學化、程序化、規范化和制度化，注重以人為本，不斷提高員工素質，充分調動員工積極性，發揮其能動作用等等。

 

企業是一個人造系統，其內部系統是可以改造的，這是企業能夠實現可持續成長的客觀條件。與可以枯竭的物質資源不同，企業文化、企業家精神等是支撐企業可持續成長的支柱。

 

二、企業競爭由傳統的要素競爭轉向企業運營能力的競爭。

 

企業從大量市場產品和服務標準化、壽命期長、信息含量少、簡單的一次性交易的競爭環境，向產品和服務個性化、壽命期短、信息含量大，并與顧客保持溝通關系的全球競爭環境轉變。提升企業的運營能力，就要使企業的生產、營銷、組織、管理等方面都“敏捷”起來，使企業成為一個全新的“敏捷性”經營實體，實現向“敏捷管理”方式的轉變。一個企業要適應超倍速的競爭，必須在以下各層面具備敏捷性的特點：在生產方面，敏捷管理意味著具有依照顧客定單，任意批量制造產品和提高服務的能力；在營銷方面上，它具有以顧客價值為中心、豐富顧客價值、生產個性化產品和服務組合的特點；在組織方面，敏捷管理要求能夠整合企業內部和外部與生產經營過程相關的資源，通過與供應商和顧客的互動合作，創造和發揮資源杠桿的競爭優勢；在管理方面，它一改強調指揮和控制的管理思想，轉換到領導、激勵、支持和信任上來。

 

三、企業間的合作由一般合作模式轉向供應鏈協作、網絡組織、虛擬企業、國際戰略聯盟等形式。

 

現代企業不能只提供各種產品和服務，還必須懂得如何把自身的核心能力與技術專長恰當地同其他各種有利的競爭資源結合起來，彌補自身的不足和局限性。在現代企業的生存原則中，“排他”已被“合作”所取代包容。

 

許多成功企業形成了不少互利合作的競爭方式：供應鏈式，主要是企業與供應商之間的合作。企業的增值鏈中，供應過程所占成本很多，所以供應鏈的動態互聯至關重要；戰略網絡型，主要是指企業通過建立與供應商、經銷商以及最終用戶的價值鏈形成一種戰略網絡，競爭已不是單一的公司之間的競爭，而是戰略網絡間的競爭；協作聯營型表現為企業通過有選擇的與競爭對手，以及與供應商或其他經營組織分享和交換控制權、成本、資本、進入市場機會、信息和技術等，形成聯營組織，從而在市場競爭中創造更多的價值；虛擬組織型，是利用信息技術把各種資源、能力和思想動態地連接起來，成為一種有機的企業網絡組織，以最低的成本、最快的速度創造價值。

 

四、員工的知識和技能成為企業保持競爭優勢的重要資源。

 

企業將主要通過管理員工的知識和技能，而不是金融資本或自然資源來獲取競爭優勢。企業的知識被認為是和人力、資金等并列的資源，并將逐漸成為企業最重要的資源。

 

出現在資產負債表上的資產，如廠房、設備等，雖然很容易估價和進行管理，但它們已經越來越難以決定企業的價值。相反，企業的價值更取決于無形資產，如品牌、專利、特許經營、軟件、研究項目、創意以及專長等。國外機構的研究表明，在企業的市場價值中，已有6／7都取決于這些“知識”資產。管理這些資產中的任何一種都是很難的，但最難的還是怎樣對待員工的思想和知識。企業需要更多地通過組織學習、知識管理和加強協作能力來應對知識經濟的挑戰，將現有組織、知識、人員和流程與知識管理和協作緊密結合起來。

 

五、從傳統的單一績效考核轉向全面的績效管理。

 

傳統的績效考核是通過對員工工作結果的評估來確定獎懲，以期實現對員工的激勵，其致命的問題在于：從目標到績效結果的形成過程缺乏控制；不是封閉的，沒有績效改善的組織手段作為保證：在推行績效考核時會遇到員工的反對。

 

把績效管理與公司戰略聯系起來，變靜態考核為動態管理，是近年來績效管理的顯著特點。信息技術的發展使更為精細的績效管理成為可能，績效管理的工具也由單一向多維發展。主要包括目標管理、關鍵績效指標(KPI)、360度打分、平衡計分卡和EVA價值管理等。

 

六、信息技術改變企業的運作方式。

 

信息技術的發展和應用，幾乎無限制地擴大了企業的業務信息空間，使業務活動和業務信息得以分離。在訂單的驅動下，原本無法調和的集中與分散的矛盾得以解決，并提供了手段。通過整合能夠實現企業內部資源的集中、統一和有效配置；借助信息技術手段，如“協同設計”、“協同制造”和“客戶關系管理”等，企業能夠跨越內部資源界限，實現對整個供應鏈資源的有效組織和管理。

 

為了應對挑戰，出現了許多如PDM、ERP、CRM、SCM等企業信息化產品，在不同層次、不同方面為企業管理與技術水平的提升提供了解決方案。

 

七、顧客導向觀念受到重視并被超越。

 

由于顧客往往缺乏主見，因此顧客導向難以使企業具有前瞻性。而近十幾年來，以微軟、英特爾為首的部分高科技企業放棄了“顧客導向”，采用以產品為中心的經營戰略，并取得了巨大成功，由此產生了超越“顧客導向”的競爭新思維。這種現象的出現，主要是因為隨著知識經濟時代的到來，企業面對的已不僅僅是現有的份額，更重要的是未來的市場和挑戰。要提高企業的預見性，搶占產業先機，僅著眼于顧客導向已經不夠，它會隨著競爭條件的變化而逐漸失效。

 

八、由片面追求企業自身利益轉變為注重履行社會責任，實現經濟、環境、社會協調發展。

 

一方面越來越多的消費者關注跨國公司在推行市場全球化過程中的社會責任表現，同時更多的公司認識到，良好的企業社會責任策略和實踐可以獲取商業利益，社會責任表現良好的企業不僅可以獲得社會利益，還可以改善風險管理，提高企業的聲譽。